乔布斯留给苹果的遗产 【转】

苹果(Apple)正从极具魅力的史蒂夫•乔布斯 (Steve Jobs)领导的时代，走进更加低调的蒂姆•库克(Tim Cook)领导的更注重组织的时代，它遵循了每一个成功企业在创始人退休时所遵循的管理传统。当乔布斯辞去CEO职位时，人们正确地将注意力投放在他在产 品和营销创新方面的辉煌历史上，较少关注他的管理风格——后者不论好坏，都是不可模仿的。尽管乔布斯拥有令人羡慕的审美品位、专注力和谈判技巧，他也很容 易让他人蒙羞和难堪。

和许多有影响力的人士一样，人们更容易决定是否愿意对乔布斯投资或者购买他的产品，而不是决定是否愿意为他工作。面对令人目眩的产品需求和获得惊人 成功的机会，人们会说“愿意”，面对大声咆哮和辱骂，人们则会说“不”。我今年遇见了一位硅谷的心理医生，他告诉我，他的大部分工作是为苹果员工做心理康 复。

为了发现乔布斯留下的管理财富中有哪些有用的经验，把他所缔造的公司去人格化是有帮助的。例如，苹果实际上不是一家公司，而是三个截然不同的组织，为着同一个目标被绑在一起的，并达到完美的契合。

处在顶层的是一家小公司，它是一个决策和创新集体，由具备专业知识的高级管理人员组成，负责苹果的产品设计和公司运作。他们在加利福尼亚州的库比提 诺生活和工作，聚集在离乔布斯和库克办公室很近的地方。其中既包括营销和财务负责人，也包括设计小组——设计小组有自己的办公楼和工作室。这个集体的成员 全权负责他们职责范围内的所有事情，如果尽不到职责，会被立即辞退。

他们周围的员工等级看上去是平等的，但当他们做出决策并发出指令时，希望获得几乎没有质疑的执行。他们没有兴趣看到公司开遍创新之花。普通员工没有权力，因此也就无法发挥什么影响力。他们只需要完成明确划分的工作，并尽力做到最好。

苹果排斥大型并购，这也解放了其高级管理人员，让他们不必走上这条最为乏味、并且通常会造成灾难的增长道路。

在这个小群体中，奉行“人才密集”原则。少数极具才华的人非常努力地工作，不但能带来卓越的工作成果，还能减少由于办公室政治导致的浪费。自从 Netflix创始人里德•赫斯廷斯(Reed Hastings)定义了这一原则后，它在硅谷非常流行。其主要思想是，一个超级员工能够做五个普通员工的工作，还免去了争吵、邮件抄送和人力资源部的干 预。乔布斯在招聘时一直严格按照这个原则。

第二家公司包括苹果余下46000名全职员工中的大部分，主要涵盖营销和销售部门。其中刚从大学毕业的新面孔数量惊人，他们在苹果专卖店的“天才吧”(Genius Bars)后面埋头苦干，受过高等教育却庆幸自己有这份工作。

第三家公司由遍布亚洲的外包制造商员工大军组成，比如富士康(Foxconn)这样为苹果组装产品的公司。这在很大程度上是库克的发明。作为供应链 专家，他在20世纪90年代末让苹果退出了制造环节，建立了这些外包制造关系。没有存货，也没有工会，这对苹果压低成本至关重要。但这家公司的管理方式与 第一、第二家公司所需的管理方式非常不同。

库克称苹果拥有“资产负债表之母”，其上所列现金已达760亿美元，他正是利用这张表对供应商进行控制。库克不去收购工厂、管理存货或者工厂员工， 而是垄断现有零部件的市场，比如闪存，并为新部件成本昂贵的独家生产提供资金，这让苹果能够领先对手很久获得这些部件。将大量现金带给利润很薄的制造和组 装企业，为苹果赢得了高度的忠诚和严格守约。再加上苹果的需求预测才能，库克能够在不掌握所有权的情况下实现精准控制，这正是供应链管理的梦想。

苹果的管理结构能够实现高层的快速决策和基层的纪律严明和高效执行，在这个产品换代越来越快的时代，这两点都至关重要。苹果虽然有着西海岸的酷派气 质，长时间以来却更像一支训练有素的军队，顶层的参谋长、基层的普通士兵和雇佣军由一个严格的指挥系统紧密地凝聚在一起。从这一点来看，注重细节的库克是 理想的领导者。

译者/方舟